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企业领导必做的两件大事
文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳

前言：

企业家从群众中“来”，要回到群众中“去”，要谦虚谨慎，学会谦恭。什么是领导？顾名思义，它是由“领”和“导”两个概念组成的。领是带领、率领，是领方向，带队伍；导是引导、指导、因势利导。先领后导，少领多导；又领又导，重点在导。

被誉为“领导力教母”的著名领导力训练专家谭小芳老师（官网www.tanxiaofang.com）认为，中国的企业家和经理人既要学习西方企业的管理理论和经验，更要从中国的传统文化和共产党的政治智慧、领导艺术中借鉴精华，装备和提升自己。在实践中，毛泽东总结了卓越领导之道，领导工作千头万绪，但归结起来只有“两件大事”，一是“出主意”，二是“用干部”。

“出主意”即我们今天所讲的“决策”，“用干部”即今天我们所讲的“用人”。决策和用人是领导者的职责所在、角色所系。领导者如果整天事无巨细事事忙，事必躬亲天天累，那么他就什么事情也干不成。干部累得住医院，群众对他有意见。原因就在于他缺少当领导干部的知识和本领，忘记了毛泽东所告诫的领导工作的“两件大事”。著名领导力训练专家谭小芳老师（预定领导力培训，请联系13938256450）下面就企业领导必做的两件大事:1、领导决策；2、领导用人；详细说一说——

1、领导决策

什么是领导决策？决策由“策”与“决”两个概念组成。“策”是“出主意”，“决”是“选主意”和“定主意”。领导决策要先“策”后“决”，多“策”少“决”，又“策”又“决”，重点在“决”。多策才能民主，才能打开空间，少决才能集思广益，才能提高决策的质量。只有领导者“少决”，被领导者在执行中才可能有“多决”的机会。讲到这里，笔者要特别强调，领导者的主要职责已经不是“出主意”，而是“选主意”、“合主意”。

成功的领导者的另一个要素是决策水平高。近年来，“决策”成了商务人士的日常用语，很多企业的高管，特别是一把手，往往以“决策者”自居。全球最有影响力的管理大师之一柯林斯，称他们为“适合的人”，韦尔奇称他们为“明星”，已故的杜拉克把他们描述为“运筹帷幄的指挥大师”，这些管理专家所谈到的是那些真正决定企业兴衰的人。作为领导者，在其综合素质上，有三方面是属于核心能力的，即决策、用人、专业。而这三方面侧重点又各不相同：对于领导者来说，最重要的是决策，占47%；其次是用人，占35%，专业只占18%。

在残酷的市场竞争环境下，许多企业因为没有决策型的领导者而陷入危机，江河日下。问题在于，即使占据着领导者的位置，也不一定就能成为名副其实的领导者，因为领导者的伟大在于关键时刻能做出正确的决策。决策关系重大，决策是领导工作的关键环节，决策能力体现的是领导者的基本功，这就要求我们每一个领导者要在实践中不断提高自己的决策能力。

市场就如同一个没有硝烟的战场，同行业之间的竞争已经发展到了白热化的程度。谁在经营管理决策上善于筹谋、具有前瞻性，谁就有可能在市场上领先一步，抢占到制高点，并保持永不落后市场的结局。而相反，如果目光短浅，只顾眼前，缺乏长远思想和深谋远虑，其结果只能是永远当“追随者”，永远在别人后面当“跟屁虫”。

光是了解制定决策的流程还不够，还要持续而坚定地应用自己获得的经验，才能真正有所获益。能够持续应用，未来自己作的每项决策，才都会是成功的决策。但“谋事在人，成事在天”，决策之难有时难于上青天——很多东西，总也无法完全掌握，无论思考多细，布置多周，总有想不透的一环，总有意外在等着你，但科学细致的思考会让你事半功倍，马到成功！

2、领导用人

《领导科学》一书，把领导的职能归结为决策、用人、政治思想工作。在笔者看来，领导与管理只是叫法不同，工作内容并没有太大的区别。既然没有太大区别，为什么管理的职能中没有用人和思想政治工作？领导科学没有管理的其他职能呢？原因很简单，西方管理学大致是在十九、二十世纪产生的，在自由经济理论的支撑下，以如何生产更多产品为中心，因此管理的职能以对事为主，对人在企业中的作用研究较少。

我国古代就非常重视用人的技巧和规律，最典型的案例就是汉高祖刘邦。相传高祖在总结其战胜项羽的原因时，他说论出谋划策我不如张良，论带兵打仗我不如韩信，论安邦治国我不如萧何，这三个人都是人中之杰，但我能够用他们才能够成功；而项羽虽有范曾，却不能为己所用，所以失败。谭小芳老师表示，高明的领导者总是抓住人性的优点，摸透人性的弱点，巧妙地加以引导和使用，进而使下属忠心耿耿地为你的事业服务。

古人云：“金无足赤，人无完人”，“君子用人如器，各取所长”。着眼于人的优点和长处，就能发现人才，用好人才，留住人才。当领导的，若求全责备，对下属总是横挑鼻子竖挑眼，在巨大的压抑之下，就会人心离散。而只有用其所长，各得其所，大家才能心情舒畅，团队效率自然会不断提高。

首先，要能够发现下属的长处。员工的长处不是一眼就能看出来的，需要你去发现，这是用人所长的前提。有几个方法可供参考：借助素质测评的工具和方法；注意在日常工作中观察员工，看他们什么事情干得又好又顺手，什么事情则做起来费力又没有成效；倾听员工的意见；给员工充分的发挥空间来自我发现；多授权，“是骡子是马拉出来溜溜”。

其次，量才适用，力求最佳和最合理的人力资源配置。每个人的能力都呈现出一定的倾向，就是说，在一些领域能力表现突出，而在另一些领域里能力表现一般或低下。作为领导者，应该优先在人才擅长的领域内配置岗位。比如：长于空间思维能力而人际能力较差的人，适合技术性的岗位；有较强计算能力的人适合做会计、投资类工作；统筹能力强、头脑清晰的人适合做生产调度；有较强的人际交往能力的人适合做行政、人事、营销等工作等。

我们思考一下：同为中国人治下的台湾企业，为什么只有弹丸之地的台湾，在国际舞台叱咤风云的企业家却并不少见？因为他们在利益分配和用人观上已经做出了巨大的改变。谭小芳老师听说——台湾的老板如果发现了打工者中的人才，一定想方设法把他收罗旗下，要么给他股份，要么合开一家新公司，让其负责经营，总之，使之成为有力的帮手，而绝不会让其成为对手。下面请看一个案例——

认同年轻人所取得的成绩，是绝大多数最受推崇的公司留住人才的法宝。零售业巨子沃尔·马特集团也是一家求贤若渴的公司。10年来，沃尔·马特一直耕耘着国际市场，如今它不仅成功跻身全球500强行列，而且它在世界范围的员工人数也增加到约110万。公司的用人原则由原来“获得、留住、成长”，转变为“留住、成长、获得”。这不是简单的调换位置，它体现了沃尔·马特用人指导方针的变化，更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匾乏时一味地从外部聘用。

沃尔·马特非常关心新员工在进入公司90天内的感受，不愿意让新员工在沃尔·马特这样的大公司里有失落感。为此，公司指派老员工为新人的“导师”，同时，公司还以30天、60天、90天为三个阶段，给新人的进步打分。表现出领导潜力的新员工还会被送到总公司培训。这些未来的经理会轮流在沃尔·马特的各个分公司工作，让他们面对更多的挑战，以达到锻炼他们的目的。沃尔·马特的新任主席李·斯克特就是从运输部的经理开始，再调换到后勤部、商品部。销售部，最后任职现在的职位。这就是最受推崇的公司所提倡的“经理人在一个单一公司里，却拥有复杂的工作经历”。

在企业发展的同时，要使员工各方面也获得发展，员工成长将是企业未来生存的基础。正如海尔集团所说的那样，“小河有水，大河满”。企业和员工双赢，这是企业人力资源管理的目标，也是企业文化建设的价值所在。比如，阿里巴巴选才就是选择对公司的价值观有认同感的人。客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长；团队合作：共享共担，以小我完成大我；拥抱变化：突破自我，迎接变化；诚信：诚实正直，信守承诺；激情：永不言弃，乐观向上；敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。

对进来的员工都给予他们三样东西，一是良好的工作环境，即人际关系；二是钱，今天是工资，明天是资金，后天是每个人手中的股票；三是个人成长。第三点是非常重要的，企业要成长首先要让员工成长，人力资源不是人力总监一个人的事，而是从CEO到每个员工都要认真对待的事。要让员工成长是件很困难的事，需要很长的一段时间帮助外面刚进来的员工融入阿里巴巴这个团队。

从以上案例可知，领导用人有“方”、“圆”之分。“方”指用人的原则性，包括用人的规范和范围；“圆”指用人的灵活性，包括用人的技艺和策略。前者是用人的内在要求；后者是用人的艺术形式。领导用人的方圆艺术即“方”与“圆”的辩证统一，也即原则性与灵活性的有机结合。过于求“方”，可能有“迂腐”之嫌，会导致下级和群众敬而远之；过于求“圆”，则会有“圆滑”之嫌。两者的结果都是没有用好人，没有发挥人才的最大效益，都是领导不称职的表现。现代领导要想在用人上做到“方”与“圆”的辩证统一，可不是一件简单的小事！